走進台北國際會議中心（TICC），牆上一幅描繪著國華人壽時期、 鄰近西門
大飯店的油畫，全球人壽總經理馬君碩接受本報專訪時說， 這作品對全球人壽
有不同的意義；自2013年承接國華人壽以來，已走 過13個年頭，「這是一份政
府交託給全球的責任。」馬君碩在受訪時 深刻剖析了這段從企業文化重塑，到
數位轉型革命的歷程與挑戰。

　　承接國華 首要重塑內部文化

　　馬君碩為美國精算學會正精算師（FSA），在國內、外壽險公司擁 有超過
30年的資歷，2015年出任全球人壽總經理。馬君碩接下全球人 壽總座職務後，
率先面臨的挑戰並非財務數據，而是企業文化的整合 。全球人壽原屬外商，強
調中央集權；國華人壽則是典型的地方分權 制。為培養默契，他在上任初期便
推動一場別開生面的「共識營」， 要求所有部門主管級以上的幹部，前往萬
里、金山一帶的海邊參與團 體活動。

　　「大家用竹子、塑膠桶綁成沒有動力的竹筏，一同划向大海」，馬 君碩回
憶，當時他剛進公司不久，烈日下團隊協作了一下午，當竹筏 慢慢地向外海划
出，真的很有成就感。而當時腳被竹子割傷流血後泡 在海水中的疼痛至今仍記
憶猶新。但正是這種「同舟共濟」的體驗， 開啟了文化整合的第一步。隨後，
公司透過由下而上的方式，重新擬 定核心價值，並在董事會的支持下，形塑出
如今家喻戶曉的品牌理念 —「因為愛，責任在」。

　　為了凝聚員工向心力，時任董事長彭騰德提出了「遍地開花」的辦 公空間
升級專案，全球人壽將各地的分公司遷入指標性建築，如台中 七期外型宛如大
竹筍的指標商辦「NTC國家商貿中心」、台南南紡中 心、高雄威士比大樓，且
規格比照總公司，均設有健身房，協助員工 維持身心平衡與健康。

　　不只如此，全球人壽也每年舉辦深受員工喜愛的員工子女夏令營等 ，都是
在資源有限的情況下，建立員工向心力的關鍵。

　　核心系統升級 耗時近五年

　　重塑企業文化共識後，馬君碩的另一場硬仗，就是數位轉型。十多 年前國
華與全球的IT系統各行其道，一個是員工自寫的舊式COBOL語 言，另一個則是
套裝軟體。面對技術斷層，公司做出了極其勇敢的決 定：斥資數十億元，與
IBM合作進行核心系統的全面轉換。

　　「當時的口號是『數位轉型，核心先行』」，馬君碩說，為此，I BM派出
兩百名專家進駐，不僅要重寫所有核保、理賠、精算流程，更 要將數百萬張舊
保單進行資料轉換，這項大工程耗時近五年。

　　馬君碩在系統上線前的一年半內，每周親自主持兩場協調會，「周 五早上
8點先演練，10點正式開會，就這樣整整持續一年半。」為促 成新核心系統，
必須一整年凍結新商品開發，馬君碩坦言，當時必須 承受喪失市場競爭力的權
衡，更要有所取捨，排序各子計劃優先順序 ，同時需安撫同仁長時期壓力下不
安的情緒，挑戰不小。

　　如今看來，這步棋走對了。這套曾被IBM列為「全球最麻煩的系統 專案」
之一，最終成了IBM全球案例典範，讓全球人壽在隨後的數位 化浪潮中，能透
過API快速對接新功能。近年，在穩固的核心架構上 ，全球人壽更發展出一套
清晰的AI演進策略。

　　對客戶的承諾 擺第一優先

　　近年金融併購傳聞頻傳，身為獨立壽險公司的總經理，馬君碩以「 花若盛
開，蝴蝶自來」八個字淡然回應。他認為，只要公司經營得好 、品牌力足夠、
對客戶盡責，自然會有最好的安排。

　　展望未來，馬君碩表示，即將在8月公布的接軌後財報將是關鍵。 他提
醒，看保險公司不能只看每股稅後純益（EPS）的「面子」，更 要透過綜合損
益看「裡子」。對全球人壽而言，無論市場如何變遷， 「對客戶的承諾與永續
經營」始終是放在第一順位的長遠目標。